Une gestion de la performance non performante ?

Pendant 60 ans, des entreprises ont vécu assez bien avec le MbO, la gestion des performances et les évaluations à 360 degrés. Nombre d'entre elles ont connu et connaissent encore le succès. Mais ce que beaucoup de managers et de dirigeants n'ont pas encore compris, c'est que parallèlement à l'évolution de la gestion des performances, une petite révolution s'est produite chez les collaborateurs-ices. Alors que les collaborateurs en ont assez d'être évalués, le système d'évaluation ne cesse d'être « amélioré ». L'industrie automobile connaît une situation similaire : pendant plus de 100 ans, le moteur à combustion a été progressivement optimisé. Mais qui veut encore acheter des voitures à combustion aujourd'hui ?

Les cadres et les RH devraient se poser la question aujourd'hui :

• Qui peut encore se permettre de penser en termes de cycles annuels ?
• Quels collaborateurs souhaitent encore aujourd'hui être évalués par des supérieurs qui n'ont aucune idée de ce qu'ils font réellement ?
• Quelle entreprise souhaite s'appuyer sur des collaborateurs qu'il faut développer et qui ne veulent pas se développer eux-mêmes ?
• Qui croit encore sérieusement aujourd'hui qu'il est possible de motiver les bons collaborateurs uniquement avec une prime ?

« Le plus rapide est le plus rapide »

Dans le domaine du développement de produits, la plupart des entreprises ont reconnu que les modèles classiques en cascade sont avant tout lents, coûteux et inefficaces. C'est pourquoi il n'y a guère d'entreprises qui peuvent aujourd'hui se passer de méthodes de projet agiles si elles veulent rester dans la course. Dans le secteur technologique, personne ne peut plus se permettre d'être lent depuis longtemps. Les paysans suisses diraient sans doute : « De Schneller isch de Gschwinder ». Les entreprises qui ont pris les choses un peu plus à la légère ne sont tout simplement plus là. Celles qui sont encore là ont beaucoup à nous apprendre. Beaucoup ont négligé le plus grand levier pour faire bouger les choses dans une organisation : fixer de bons objectifs. La beauté de la chose est que ce levier ne se trouve pas n'importe où, il se trouve dans les RH.

La plupart de ces entreprises utilisent un concept d'une simplicité fascinante et d'une difficulté étonnante à mettre en œuvre. Il s'agit de l'OKR (Objectives & Key Results), c'est-à-dire des objectifs et des résultats clés. Andy Grove l'a dérivé du processus MBO classique et l'a introduit pour la première fois chez Intel. C'est avec ce concept que les entreprises les plus prospères du monde ont grandi : Amazon, LinkedIn, Bill and Melinda Gates Foundation, Intel et Google.

Transparence totale, objectifs clairs et résultats clés

Objectives and Key Results sont quasiment synonymes de gestion agile des performances. L'idée est la suivante : Sur la base de la vision de l'entreprise, trois objectifs annuels au maximum sont dérivés. Au début de chaque trimestre, chaque équipe réfléchit ensemble aux objectifs qui lui permettront de contribuer au mieux à l'objectif annuel au cours des trois prochains mois. Cet objectif ne doit pas nécessairement être mesurable. Il est bien plus important qu'il soit formulé de manière inspirante, motivante et orientée vers l'action. Pour chaque objectif, l'équipe réfléchit à trois ou quatre résultats clés différents qui permettent de mesurer le degré de réalisation de l'objectif. Au sein des équipes, on vérifie ensuite chaque semaine si l'on avance dans la bonne direction. Ces résultats clés spécifiques, réalistes et formulés de manière agressive doivent être significatifs pour l'objectif et vérifiables le plus rapidement possible. La transparence est totale et tout le monde voit tout. Cela permet de se concentrer, de s'aligner mutuellement et de se motiver par une véritable participation. C'est peut-être John Doerr lui-même qui l'explique le mieux : Lien .

• Cette idée peut-elle être appliquée facilement et rapidement à des entreprises entières ? Non, pas du tout.
• Une transformation est-elle nécessaire ? Non.
• Peut-on commencer avec peu d'efforts et à petite échelle ? Tout à fait.

Dans l'esprit du design thinking, il est également judicieux de commencer par un petit prototype avec les OKR. On n'a même pas besoin d'un outil pour cela. En cas de doute, il suffit d'un crayon et d'un papier et de quelqu'un dans l'entreprise qui s'y connaît et qui met son chapeau sur la tête.

Si tu as besoin d'aide, consulte notre offre de conseil en gestion agile de la performance et en OKR sur Ici .