Les RH dans le secteur de la santé

Foyers et hôpitaux : le terme « foyer » vient du moyen haut allemand et signifiait à l'origine « lieu où l'on s'installe ». Le mot « hôpital » est dérivé de la partie postérieure du terme latin « hospitalis », qui signifiait à l'origine « hospitalier » ou « accueillant ». Aujourd'hui encore, les établissements de santé font honneur à ce nom. Si je vais vraiment mal, je sais que l'on va m'aider - sans conditions. Que je sente mauvais ou que je sois très contagieux, je peux compter sur le personnel de l'hôpital. Personnellement, je ne suis pas un fan des footballeurs, mais un vrai fan du personnel soignant et des médecins. Cette focalisation presque inconditionnelle sur les patients a toutefois un prix, que paient souvent les collaborateurs-ices des hôpitaux. Ils s'exposent à des maladies contagieuses, travaillent dans un environnement où les économies d'échelle sont difficiles à réaliser, sont soumis à une forte pression psychologique et doivent s'accommoder d'horaires de travail très particuliers et très longs.

Mais dans chaque établissement et hôpital, il existe un secteur qui doit précisément s'occuper de ces collaborateurs très sollicités : les RH. En fait, sans si ni mais. Mais est-ce que cela fonctionne bien ? Les collaborateurs-ices des RH bénéficient-ils de la même hospitalité que les patients-es ?

Ces dernières années, nous avons analysé la qualité des processus RH dans de nombreuses entreprises. Rien que l'année dernière, nous avons réalisé une auto-évaluation complète avec dix hôpitaux et leurs équipes RH.

Processus à valeur ajoutée vs processus sans valeur ajoutée

Dans les RH, on distingue les processus à valeur ajoutée et les processus à faible valeur ajoutée. Le processus salarial est un exemple de processus à faible valeur ajoutée. De tels processus peuvent être qualifiés de facteurs d'hygiène : S'ils fonctionnent sans problème, tout le monde est satisfait. Cependant, personne ne dit : « Bravo d'avoir versé mon salaire à temps » C'est ce que l'on attend et c'est une obligation légale. Ces processus à faible valeur ajoutée ont généralement une forte connotation administrative. Il en va tout autrement des processus de gestion des talents qui, s'ils sont bien mis en œuvre, peuvent apporter une valeur ajoutée considérable. Avec la sélection du personnel, une entreprise décide de qui elle est et de ce qu'elle représente. Les processus de fixation des objectifs aident à orienter l'attention au sein de l'entreprise et peuvent motiver les collaborateurs - ou, dans le pire des cas, les démotiver. Un développement des collaborateurs bien pensé permet quant à lui de fidéliser les talents à long terme et contribue largement à la stabilité et au développement de l'entreprise.

Les processus administratifs en point de mire

Les RH ont tout à fait la possibilité de contribuer à décider si un hôpital joue dans la cour des grands ou non. Il apparaît néanmoins que de nombreux hôpitaux se concentrent fortement sur les activités administratives. Les équipes RH ont indiqué consacrer en moyenne environ 60 % de leur temps à des tâches administratives. Cela se reflète également dans le degré de digitalisation : alors que des investissements relativement importants ont été réalisés dans des domaines tels que la digitalisation de l'administration des salaires et la saisie des temps, ainsi que dans des thèmes tels que la gestion de l'organisation et des données de base, il s'agit de solutions utilisées en premier lieu par les RH. En revanche, les solutions centrées sur les collaborateurs, comme les self-services pour l'On- & Offboarding, les portails RH ou les solutions de gestion des voyages et des frais, sont moins répandues. La situation est également mitigée en ce qui concerne les thèmes liés aux talents, comme la gestion des candidats ou les processus de fixation des objectifs.

Il reste difficile d'expliquer pourquoi il en est ainsi. Toutefois, faire porter la responsabilité aux seules RH ne va pas assez loin. Les services RH des hôpitaux évoluent souvent dans un environnement qui rend difficile la mise en place de processus numériques et de self-services centrés sur les collaborateurs. Quelques hypothèses possibles :

• Défis dans l'environnement cantonal:il est souvent difficile de faire avancer l'innovation dans des structures à caractère cantonal. Au lieu de développer une image cible et de l'optimiser et de la numériser progressivement, on impose des appels d'offres fastidieux et des concepts techniques rigides. Après une décision, on est souvent lié à la solution, car un nouvel appel d'offres est coûteux.
• Dépendance de solutions spécifiques à l'hôpital:De nombreux hôpitaux misent sur des solutions spécialisées, par exemple pour la planification du personnel. Cependant, ces systèmes sont souvent développés dans la perspective de la planification des ressources et ne sont pas conçus de manière à être centrés sur les collaborateurs. De plus, ils ne sont souvent pas intégrés à d'autres systèmes RH, ce qui nécessite des interfaces et des architectures complexes. Une fois établis, ces systèmes ne sont que rarement adaptés par crainte des coûts et des risques liés à un changement.
• Un rachat difficile dans les organisations spécialisées:Dans les organisations spécialisées comme les hôpitaux, les services RH qui ne sont pas directement issus du domaine médical ont du mal à obtenir le soutien nécessaire pour les innovations. Cela peut conduire à ce que les RH soient poussées dans un rôle purement réactif et assument principalement des tâches administratives. Bien que de nombreux hôpitaux travaillent avec des business partners, ces rôles ne sont souvent pas pleinement assumés.

Comment réussir de « bonnes » RH

Si l'on parvient à établir de « bonnes » RH dans les hôpitaux et les établissements de santé, il est possible d'obtenir une valeur ajoutée considérable. Il y a près de 20 ans déjà, une étude portant sur 283 maisons de retraite canadiennes montrait que les institutions où la participation était forte et où les collaborateurs étaient suivis de près affichaient une plus grande satisfaction des clients. Différentes études montrent qu'un bon recrutement et une bonne dotation en personnel peuvent contribuer à de meilleurs résultats chez les patients, par exemple en réduisant les taux de mortalité. En outre, des RH solides favorisent le bien-être des collaborateurs et réduisent le taux de rotation du personnel. Ce qu'une bonne RH signifie en détail peut varier, mais certaines maximes d'action peuvent être appliquées de manière universelle :

• Créer des mécanismes pour « écouter » les collaborateurs : une enquête auprès des collaborateurs tous les deux ans fait plus de mal que de bien. Un échange régulier et un feedback continu sont plus efficaces.
• Adopter des approches co-créatives:Une implication précoce et importante des « clients-e-s RH » dans les projets permet d'éviter que l'accent soit mis trop fortement sur l'administration RH.
• Moins, c'est plus:en matière de digitalisation, les hôpitaux devraient miser sur quelques solutions fortes. Les approches « best of breed » augmentent la complexité et mènent rarement au succès escompté.
• Tout au même endroit:La plupart des hôpitaux ne disposent pas d'une plateforme centrale sur laquelle les collaborateurs pourraient déclencher numériquement l'ensemble des services et des processus RH. De telles solutions sont techniquement possibles depuis longtemps et devraient devenir la norme.
• Garder les choses simples:Les processus devraient être aussi simples que possible, car les conditions-cadres dans les hôpitaux sont souvent complexes. Un bon reporting permet d'éviter les processus d'autorisation en X étapes. En cas d'engagements multiples, il est par exemple possible de définir un ou une responsable principal(e).
• Les RH doivent responsabiliser les supérieurs:Dans les hôpitaux, de nombreuses autorisations et tâches sont déléguées à des assistants. De tels exercices pro forma n'apportent aucune valeur ajoutée et peuvent présenter des risques juridiques pour les supérieurs.
• Tout le pouvoir à la (petite) équipe:il n'appartient certes pas en premier lieu aux RH d'établir des formes d'organisation modernes dans les hôpitaux. Mais les RH doivent reconnaître lorsque les collaborateurs ne sont pas suffisamment reconnus et attirer l'attention sur les conséquences de thèmes tels que les marges de manœuvre.
• Diriger, et non pas être dirigé:Les RH doivent guider la direction sur les questions RH et non l'inverse. Ils devraient fixer des priorités et montrer quels sont les coûts engendrés par un retard d'investissement. Les coûts de processus sont également des coûts - et rien n'est plus cher que la paperasserie qui est encore menée dans de nombreux cas.