Les entreprises sont de plus en plus confrontées à différents concepts de gestion de la performance. Comment y faire face et quelle approche convient le mieux à mon organisation ? Nous nous sommes penchés sur différents concepts de gestion de la performance et les avons examinés d'un œil critique.
Concepts de gestion de la performance
L'objectif du processus de performance est d'accroître la motivation des collaborateurs et d'aligner leurs activités sur les objectifs supérieurs de l'entreprise. Cela doit finalement permettre d'augmenter la productivité de l'ensemble de l'entreprise.
Dans le processus de performance traditionnel, on tente d'y parvenir en définissant des objectifs individuels qui sont alignés sur les objectifs de l'entreprise. Ces objectifs sont évalués par le ou la supérieur(e) hiérarchique et un paiement monétaire est souvent envisagé en cas de bonnes performances. Comme décrit dans l'article spécialisé
Une gestion de la performance auspicieuse
, la gestion traditionnelle des performances n'est plus adaptée à de nombreuses entreprises. Pour les équipes agiles, un cycle annuel rigide et une évaluation quantitative dans le cadre d'un entretien annuel formel ne sont souvent pas adaptés.
Des approches telles que des entretiens de contrôle informels en cours d'année, de nouvelles méthodes de fixation des objectifs comme OKR (Objectifs et résultats clés) ou un échange continu entre les collaborateurs grâce à des méthodes de feedback différenciées sont exigées. Entre les processus de performance traditionnels et les concepts agiles, il existe une grande marge de manœuvre pour atteindre le « best-fit » entre le processus de performance et la culture organisationnelle.
Cultures et structures dans l'entreprise
Les moteurs externes tels que la digitalisation, les changements rapides de comportement des clients et l'intensité croissante de la concurrence favorisent le besoin des entreprises de pouvoir réagir plus rapidement et de manière plus flexible aux influences de l'environnement. La structure hiérarchique rigide est reléguée à l'arrière-plan et une structure en réseau avec des équipes agiles est recherchée.
Cela ne signifie toutefois pas que toutes les unités organisationnelles doivent immédiatement devenir agiles. Dans les départements hautement réglementés et standardisés (par exemple les départements de production à faible complexité), des structures solides et rigides sont tout aussi importantes qu'une flexibilité et une capacité d'adaptation élevées dans les départements très innovants.
En réalité, il existe souvent dans une entreprise différentes sous-cultures et groupes d'intérêts ayant des exigences différentes en matière d'agilité. Il convient de tenir compte de ces différentes caractéristiques lors de la conception du processus de performance.
Quel concept convient le mieux ?
Traditionnel
Dans les départements fortement hiérarchisés où les collaborateurs effectuent des tâches similaires au sein d'une équipe, il est possible pour les supérieurs hiérarchiques de faire une évaluation précise des performances des membres de l'équipe. Ils comprennent les activités des collaborateurs et peuvent les comparer à celles des autres. Une approche traditionnelle semble judicieuse dans ce cas.
Élargissement des perspectives
Dès que les activités des collaborateurs diffèrent davantage les unes des autres, il devient plus difficile d'évaluer objectivement les performances. Dans ce cas, les entreprises courent le risque que les supérieurs commettent des erreurs de jugement. Ce risque peut être contré en augmentant la transparence. Cela est possible si les services des collaborateurs ne sont pas considérés isolément dans leur propre équipe, mais si des comparaisons sont effectuées entre les équipes.
Flexibilité
Dans les équipes présentant un degré élevé d'agilité et un ou une supérieur(e) qui joue principalement le rôle de coordinateur(trice) et de coach, une évaluation individuelle par le cadre n'a plus guère de sens. Il est plus important de procéder à un échange d'informations continu et efficace entre les membres de l'équipe. Cela permet de s'assurer que chacun comprend son rôle dans la construction globale et que l'équipe peut agir de manière coordonnée. Dans les départements agiles, il semble judicieux que les collaborateurs aient régulièrement des entretiens informels avec leurs supérieurs, par exemple dans le cadre d'entretiens d'enregistrement continus. En outre, une culture du feedback devrait être établie, qui encourage le feedback continu et direct entre les collaborateurs. Les collaborateurs peuvent ainsi mieux évaluer leurs services, y réfléchir et les améliorer.
Connaître les besoins des unités organisationnelles
Le processus de performance constitue la base d'autres thèmes de gestion des talents tels que la planification des salaires, des primes ou de la succession ainsi que des promotions. C'est pourquoi, outre les aspects mentionnés, il convient toujours d'intégrer dans le processus de décision les interdépendances avec d'autres thèmes de gestion des talents. Les solutions logicielles jouent également un rôle essentiel dans ce contexte, car elles permettent d'administrer les processus et peuvent contribuer de manière significative à la réussite du changement culturel. Des plateformes telles que SAP SuccessFactors , par exemple, qui soutiennent différentes approches et servent les différents groupes d'intérêt dans un seul système, se révèlent particulièrement utiles.
En résumé, les RH d'aujourd'hui doivent se demander de quel degré d'agilité disposent leurs propres services d'entreprise et quel concept de gestion des performances soutient au mieux les différents groupes d'intérêt. Dans ce contexte, des solutions de compromis peuvent également être trouvées afin de trouver un concept qui puisse être utilisé dans toute l'entreprise.
