Administrative Prozesse im Fokus

Das HR kann durchaus mitbestimmen, ob ein Spital in der ersten Liga spielt oder nicht. Erstaunlicherweise fokussieren sich aber heute die meisten Spitäler sehr stark auf administrative Tätigkeiten. Im Schnitt gaben die HR-Teams an, sich zu 60 % auf administrative Tätigkeiten zu fokussieren. Das zeigt sich auch beim Digitalisierungslevel: In die Digitalisierung der Saläradministration und Zeiterfassung wurde bereits relativ viel investiert. Ebenso in Themen wie Organisations- und Stammdatenmanagement. Also in Lösungen, welche vor allem das HR nutzt. Lösungen für Self Services für Mitarbeitende, wie beispielsweise für das On- und Offboarding, HR Portale oder Reisen- und Spesenmanagement-Lösungen kommen weniger breit zum Einsatz. In reinen Talentthemen (Bewerbermanagement, Zielsetzungsprozesse usw). ist die Situation gemischt. Es ist schwierig zu beantworten, an was dies genau liegt. Den Finger auf das HR zu richten, wäre zu einfach. HR-Abteilungen in Spitälern arbeiten in einem Umfeld, indem es schwierig ist, mitarbeiterzentrierte digitale Prozesse und Self Services zu etablieren. Mögliche Hypothesen:

• Im oft kantonalen Umfeld ist es generell herausfordernd, Innovation zu treiben. Anstatt ein Zielbild zu definieren und dann Schritt für Schritt zu optimieren und zu digitalisieren, sind oft langwierige Ausschreibungen sowie starre Fachkonzepte vorgeschrieben. Hat man sich einmal für etwas entschieden, ist man mit der Lösung fast gefangen, weil man sonst wieder eine Ausschreibung machen muss.
• Viele Spitäler sind von spitalspezifischen Lösungen abhängig. Beispielsweise für die Personaleinsatzplanung. Diese Lösungen sind aber oft nicht aus Mitarbeitendensicht gebaut, sondern aus Sicht der Ressourcenplanung und zudem nicht Teil von anderen HR-Systemen. Dadurch entstehen komplexe Schnittstellenanforderungen und Architekturen. Sind diese einmal gebaut, getraut man sich fast nicht mehr, diese anzufassen.
• In klassischen Fachorganisationen ist es für Personen, die nicht vom Fach sind, etwas schwieriger, den nötigen Buy-in zu erarbeiten – mit fatalen Folgen. Das HR findet sich in einer rein reaktiven Rolle wieder und wird in die administrative Ecke abgeschoben. Die meisten Spitäler arbeiten zwar mit sogenannten Businesspartnern, die Rollen werden aber oft nicht richtig wahrgenommen.

Wie ein «gutes» HR gelingt

Gelingt es aber ein «gutes» HR in Spitälern und Gesundheitseinrichtungen zu etablieren, kann man einen grossen Wertbeitrag erwarten. In einer Studie mit 283 kanadischen Altersheimen wurde bereits vor fast 20 Jahren gezeigt, dass in Institutionen mit einer starken Partizipation und enger Betreuung von Mitarbeitenden eine höhere Zufriedenheit der Kunden resultiert. Verschiedenste Studien haben gezeigt, dass gutes Recruiting und Staffing dazu beiträgt, bessere Outcomes bei Patienten zu erreichen (z.B. tiefere Sterblichkeit). Weiter kann man ein besseres Wohlbefinden sowie eine tiefere Fluktuation erwarten. Was gutes HR genau bedeutet, muss nicht in jedem Fall gleich sein. Doch mit einigen Handlungsmaximen kann schon einiges erreicht werden:

• Mechanismen schaffen, um Mitarbeiter zu «hören»:  Eine Mitarbeiterumfrage alle zwei Jahre beispielsweise schadet mehr, als das sie nützt.
• Co-kreative-Ansätze eignen sich auch für Spitäler:  Ein frühes und starkes Involvement von «HR-Kunden» in Projekten vermeidet, dass man sich zu stark auf HR-Administration fokussiert.
• Weniger ist mehr:  Spitäler sollten sich bei der Digitalisierung auf wenige starke Lösungen fokussieren. Sogenannte Best of-Breed-Ansätze erhöhen die Komplexität und führen selten zu Erfolg.
• Alles an einem Ort:  Es gibt praktisch keine Spitäler, wo die Mitarbeitenden sämtliche HR-Services und -Prozesse an einem Ort digital anstossen könnten. Das ist heute technisch problemlos möglich und sollte Standard sein.
• Einfach halten:  Die Rahmenbedingungen in Spitälern sind oft schon genug komplex. Prozesse sollten so einfach wie möglich gehalten werden. X-stufige Bewilligungsprozesse können mit gutem Reporting vermieden werden. Bei Mehrfachanstellungen kann beispielsweise ein Hauptverantwortlicher definiert werden.
• Das HR muss Vorgesetzte in die Pflicht nehmen:  Heute wird eine Vielzahl von Bewilligungen und Aufgaben an Assistenten in Spitälern wegdelegiert. Solche Pro-forma-Übungen bringen nichts und stellen höchstens ein rechtliches Risiko für Vorgesetzte dar.
• Alle Macht dem (kleinen) Team: Es ist nicht die zentrale Aufgabe vom HR, moderne Organisationsformen in Spitälern zu etablieren. Es ist aber Aufgabe vom HR zu erkennen, wenn Mitarbeitende zu wenig Wertschätzung erfahren und bei beispielsweise Führungsspannen auch die Konsequenzen aufzuzeigen.
• Führen und nicht geführt werden: Das HR muss die Geschäftsleitung in HRThemen führen und nicht umgekehrt. Dazu gehört auch, dass man Prioritäten aufzeigen kann und welche Kosten durch einen Investitionsstau entstehen. Prozesskosten sind auch Kosten – und nichts ist teurer als der Papierkrieg, der teilweise noch immer geführt wird.