Unternehmen zieht es weg von der klassischen Beurteilung. Eine Alternative für die agile Zielsetzung ist der OKR-Ansatz.
Kann Ihre Unternehmensvision mit dem klassischen Performance Management gestützt werden? Wir führen Sie vom altbewährten Wasserfallmodell zum agilen OKR Modell. So viel vorneweg: Es ist faszinierend einfach und erstaunlich herausfordernd zugleich.
Während 60 Jahren haben Unternehmen einigermassen gut gelebt mit MbO, Performance Management und 360 Grad Beurteilungen. Zahlreiche waren und sind damit durchaus erfolgreich. Was bei vielen Managern und Führungskräften aber noch nicht angekommen ist: Parallel zur Evolution im Performance Management hat sich eine kleine Revolution bei den Mitarbeitenden abgespielt. Während Mitarbeitende genug davon haben beurteilt zu werden, wird das Beurteilungssystem immer weiter «verbessert». Vergleichsweise ähnlich ergeht es der Automobilindustrie: Über 100 Jahre hinweg wurde der Verbrennungsmotor graduell optimiert. Nur wer möchte heute noch Verbrenner kaufen?
Führungskräfte und das HR sollten sich heute fragen:
In der Produktentwicklung hat man in den meisten Unternehmen erkannt, dass klassische Wasserfallmodelle vor allem eines sind: Langsam, teuer und ineffizient. Aus diesem Grund gibt es wohl kaum eine Firma, die heute auf agile Projektmethoden verzichten kann, wenn sie am Ball bleiben will. Im Technologiesektor kann es sich schon lange niemand mehr leisten, langsam zu sein. Schweizer Bauern würden wohl sagen: «De Schneller isch de Gschwinder». Die Firmen, die es etwas gemütlicher genommen haben, sind schlicht nicht mehr da. Von denen die noch da sind, kann man viel lernen. Den grössten Hebel, um etwas in einer Organisation zu bewegen, haben viele verschlafen: Gute Zielsetzung. Das Schöne dabei ist: Dieser Hebel sitzt nicht irgendwo, er sitzt im HR.
Die meisten dieser Firmen nutzen ein Konzept das faszinierend einfach und erstaunlich herausfordernd umzusetzen ist. Es nennt sich OKR (Objectives & Key Results), zu Deutsch Ziele & Schlüsselergebnisse. Andy Grove hat dieses vom klassischen MBO-Prozess abgeleitet und erstmals bei Intel eingeführt. Mit dem Konzept sind mitunter die erfolgreichsten Unternehmen der Welt gross geworden: Amazon, LinkedIn, Bill and Melinda Gates Foundation, Intel und Google.
Objectives and Key Results sind quasi das Synonym für agiles Performance Management. Die Idee dahinter: Basierend auf der Unternehmensvision werden maximal drei Jahresziele abgeleitet. Am Anfang jedes Quartals überlegt sich jedes Team gemeinsam, mit welchen Objectives es in den nächsten 3 Monaten am besten zum Jahresziel beitragen kann. Dabei muss dieses Objective selbst noch nicht messbar sein. Viel wichtiger ist, dass dieses inspirierend, motivierend und handlungsorientiert formuliert ist. Für jedes Objective wiederum überlegt sich das Team drei bis vier verschiedene Key Results mit denen sich der Grad der Zielerreichung messen lässt. In den Teams wird anschliessend wöchentlich gemessen, ob man sich in die richtige Richtung bewegt. Diese spezifisch, realistischen und aggressiv formulierten Key Results müssen signifikant für das Objective und möglichst zeitnah überprüfbar sein. Dabei herrscht volle Transparenz und jeder sieht alles. Dies führt zu Fokus, gegenseitigem Alignment und Motivation durch echte Mitwirkung. Am besten erklärt dies vielleicht John Doerr gleich selbst: Link.
Kann man diese Idee einfach und schnell auf ganze Unternehmen übertragen? Nein.
Braucht es dafür gleich eine Transformation? Nein
Kann man mit wenig Aufwand und im Kleinen starten? Absolut.
Ganz im Sinne von Design Thinking macht es auch mit OKRs viel Sinn mit einem kleinen Prototyp zu starten. Man braucht nicht einmal ein Tool dafür. Im Zweifelsfall reicht erst mal Stift und Papier und jemand im Unternehmen der sich damit auskennt und sich den Hut dafür aufsetzt.
Sie brauchen Unterstützung? Hier geht es zu unserem Beratungsangebot für Agiles Performance Management und OKR.
Publiziert am: 5. Februar 2020
