Der Grad der Agilität im Unternehmen bestimmt das Performancemanagement-Konzept
Unternehmen werden zunehmend mit unterschiedlichen Konzepten zu Performancemanagement konfrontiert. Wie soll damit umgegangen werden und welche Vorgehensweise passt am besten zu meiner Organisation? Wir haben uns mit verschiedenen Performancemanagement-Konzepten auseinandergesetzt und diese kritisch hinterfragt.
Das Ziel des Performanceprozesses ist es die Motivation des Mitarbeitenden zu erhöhen und seine Aktivitäten auf die übergeordneten Unternehmensziele auszurichten. Dies mit dem Ziel schlussendlich die Produktivität des ganzen Unternehmens zu steigern. Im traditionellen Performance-Prozess wird dies mithilfe von individuellen Zielen, die auf die Unternehmensziele abgestimmt sind, versucht umzusetzen. Die individuellen Ziele werden vom Vorgesetzten beurteilt und oft wird bei guter Leistung eine monetäre Auszahlung in Aussicht gestellt. Wie im Blog Ausperformtes Performancemanagement beschrieben wurde, ist das traditionelle Performancemanagement für viele Unternehmen nicht mehr zeitgemäss. Für die agilen Teams ist ein starrer Jahreszyklus und eine quantitative Beurteilung im Rahmen eines formalen Jahresgesprächs nicht passend. Gefordert werden Ansätze wie informelle unterjährige Check-In-Gespräche, neue Zielsetzungsmethoden wie OKR (Objective Key Results) oder ein kontinuierlicher Austausch unter den Mitarbeitenden durch differenzierte Feedback-Methoden. Zwischen traditionellen Performance-Prozessen und agilen Konzepten besteht viel Gestaltungsspielraum für Abstufungen, um den «best-fit» zwischen Performance-Prozess und Organisationskultur zu erreichen.
Externe Treiber wie die Digitalisierung, schnell wechselndes Kundenverhalten und eine steigende Wettbewerbsintensität fördern das Bedürfnis von Unternehmen, schneller und flexibler auf Umwelteinflüsse reagieren zu können. Die starre hierarchische Struktur rückt in den Hintergrund und eine Netzwerkstruktur mit agilen Teams wird angestrebt. Allerdings muss das nicht bedeuten, dass gleich sämtliche Organisationseinheiten agil werden sollen. In hoch regulierten und standardisierten Abteilungen (z.B. Produktionsabteilungen mit geringer Komplexität) sind solide, starre Strukturen genauso wichtig, wie eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in hoch innovativen Abteilungen. In der Realität bestehen in einem Unternehmen oftmals diverse Subkulturen, verschiedene Anspruchsgruppen mit unterschiedlichen Ausprägungen von Agilität, die es in der Ausgestaltung des Performance-Prozesses zu beachten gilt.
Traditionell
In Abteilungen, die stark hierarchisch strukturiert sind und die Mitarbeitenden in einem Team ähnliche Arbeiten verrichten, ist es für einen Vorgesetzten möglich, eine akkurate Einschätzung über die Leistung eines Mitarbeiters zu machen, da er die Aktivitäten der Mitarbeiter versteht und mit anderen Vergleichen kann. Ein traditioneller Ansatz scheint in diesem Fall sinnvoll.
Perspektiven Erweiterung
Sobald sich aber die Aktivitäten der Mitarbeitenden stärker voneinander unterscheiden, wird eine objektive Leistungseinschätzung erschwert. Somit laufen Unternehmen Gefahr, dass Vorgesetzte Urteilsfehler begehen. Dieser Gefahr kann entgegengewirkt werden, indem die Transparenz erhöht wird. Dies gelingt, indem die Leistungen der Mitarbeitenden nicht isoliert im eignen Team betrachtet werden, sondern teamübergreifende Vergleiche stattfinden.
Flexibilität
In Teams, die einen hohen Grad an Agilität aufweisen und einen Vorgesetzten haben, der hauptsächlich als Koordinator und Coach auftritt, ist eine individuelle Mitarbeiterbewertung durch den Vorgesetzten kaum mehr sinnvoll. Wichtiger ist ein kontinuierlicher und effizienter Informationsaustausch untereinander, damit man sich seiner Rolle im Gesamtkonstrukt bewusst ist und als Team aufeinander abgestimmt agieren kann. In agilen Abteilungen erscheint es daher als sinnvoll, dass Mitarbeitende öfters mit ihrem Vorgesetzten in einen informellen Austausch gehen, z.B. im Rahmen von kontinuierlichen Check-In Gesprächen. Zudem sollte eine Feedback-Kultur bestehen, die kontinuierliches, direktes Feedback untereinander begünstigt, so dass die eigene Leistung besser eingeschätzt, reflektiert und verbessert werden kann.
Der Performance Prozess stellt die Basis für weitere Talentmanagement-Themen, wie der, Lohn-, Bonus oder Nachfolgeplanung und Beförderung, dar. Daher müssen neben den erwähnten Aspekten immer noch die Abhängigkeiten zu anderen Talentmanagement Themen in den Entscheidungsprozess mit einbezogen werden. Software Lösungen sind in diesem Zusammenhang natürlich auch ein nicht zu vernachlässigendes Thema, da sie die Administration der Prozesse erst ermöglichen und zu einem erfolgreichen kulturellen Wandel wesentlich beitragen können. Plattformen (wie z.B. SAP SuccessFactors), die unterschiedlichen Ansätze unterstützen und somit die verschiedenen Anspruchsgruppen in einem System bedienen können, erscheinen besonders sinnvoll zu sein.
Zusammenfassend, muss sich das heutige HR also fragen, über welchen Grad der Agilität die eigenen Unternehmensbereiche verfügen und welches Performancemanagement Konzept die verschiedenen Anspruchsgruppen bestmöglich unterstützt. Hierbei kann es natürlich auch zu Kompromisslösungen kommen, damit ein Konzept unternehmensweit eingesetzt werden kann.
Publiziert am: 19. Mai 2020
