Unternehmen werden zunehmend mit unterschiedlichen Konzepten zu Performancemanagement konfrontiert. Wie soll damit umgegangen werden und welche Vorgehensweise passt am besten zu meiner Organisation? Wir haben uns mit verschiedenen Performancemanagement-Konzepten auseinandergesetzt und diese kritisch hinterfragt.
Performancemanagement-Konzepte
Das Ziel des Performance-Prozesses ist es, die Motivation der Mitarbeitenden zu erhöhen und ihre Aktivitäten auf die übergeordneten Unternehmensziele auszurichten. Dadurch soll schlussendlich die Produktivität des gesamten Unternehmens gesteigert werden.
Im traditionellen Performance-Prozess wird dies versucht, indem individuelle Ziele definiert werden, die auf die Unternehmensziele abgestimmt sind. Diese Ziele werden vom oder von der Vorgesetzten beurteilt, und oft wird bei guter Leistung eine monetäre Auszahlung in Aussicht gestellt. Wie im Fachartikel
Ausperformtes Performancemanagement
beschrieben, ist das traditionelle Performancemanagement für viele Unternehmen nicht mehr zeitgemäss. Für agile Teams sind ein starrer Jahreszyklus und eine quantitative Beurteilung im Rahmen eines formalen Jahresgesprächs oft nicht passend.
Gefordert werden Ansätze wie informelle, unterjährige Check-In-Gespräche, neue Zielsetzungsmethoden wie OKR (Objectives and Key Results) oder ein kontinuierlicher Austausch unter den Mitarbeitenden durch differenzierte Feedback-Methoden. Zwischen traditionellen Performanceprozessen und agilen Konzepten gibt es viel Gestaltungsspielraum, um den «best-fit» zwischen Performanceprozess und Organisationskultur zu erreichen.
Kulturen und Strukturen im Unternehmen
Externe Treiber wie die Digitalisierung, schnell wechselndes Kundenverhalten und eine steigende Wettbewerbsintensität fördern das Bedürfnis von Unternehmen, schneller und flexibler auf Umwelteinflüsse reagieren zu können. Die starre hierarchische Struktur rückt in den Hintergrund, und eine Netzwerkstruktur mit agilen Teams wird angestrebt.
Das bedeutet jedoch nicht, dass gleich alle Organisationseinheiten agil werden müssen. In hoch regulierten und standardisierten Abteilungen (z. B. Produktionsabteilungen mit geringer Komplexität) sind solide, starre Strukturen genauso wichtig wie eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in hoch innovativen Abteilungen.
In der Realität existieren in einem Unternehmen häufig verschiedene Subkulturen und Anspruchsgruppen mit unterschiedlichen Anforderungen an Agilität. Diese unterschiedlichen Ausprägungen gilt es bei der Gestaltung des Performanceprozesses zu berücksichtigen.
Wann passt welches Konzept?
Traditionell
In Abteilungen, die stark hierarchisch strukturiert sind und in denen die Mitarbeitenden innerhalb eines Teams ähnliche Aufgaben verrichten, ist es für Vorgesetzte möglich, eine akkurate Einschätzung über die Leistung der Teammitglieder zu machen. Sie verstehen die Aktivitäten der Mitarbeitenden und können diese mit anderen vergleichen. Ein traditioneller Ansatz scheint in diesem Fall sinnvoll.
Perspektiven Erweiterung
Sobald sich die Aktivitäten der Mitarbeitenden stärker voneinander unterscheiden, wird eine objektive Leistungseinschätzung schwieriger. Unternehmen laufen in diesem Fall Gefahr, dass Vorgesetzte Urteilsfehler begehen. Dieser Gefahr kann entgegengewirkt werden, indem die Transparenz erhöht wird. Das gelingt, wenn die Leistungen der Mitarbeitenden nicht isoliert im eigenen Team betrachtet werden, sondern teamübergreifende Vergleiche stattfinden.
Flexibilität
In Teams mit einem hohen Grad an Agilität und einem oder einer Vorgesetzten, der oder die hauptsächlich als Koordinator:in und Coach auftritt, ist eine individuelle Bewertung durch die Führungskraft kaum noch sinnvoll. Wichtiger ist ein kontinuierlicher und effizienter Informationsaustausch untereinander. So wird sichergestellt, dass alle ihre Rolle im Gesamtkonstrukt verstehen und das Team abgestimmt agieren kann. In agilen Abteilungen erscheint es sinnvoll, dass Mitarbeitende regelmässig informelle Gespräche mit ihren Vorgesetzten führen, beispielsweise im Rahmen von kontinuierlichen Check-In-Gesprächen. Darüber hinaus sollte eine Feedback-Kultur etabliert sein, die kontinuierliches und direktes Feedback untereinander fördert. So können Mitarbeitende ihre Leistung besser einschätzen, reflektieren und verbessern.
Bedürfnisse der Organisationseinheiten kennen
Der Performanceprozess bildet die Grundlage für weitere Talentmanagement-Themen wie Lohn-, Bonus- oder Nachfolgeplanung sowie Beförderungen. Daher sollten neben den erwähnten Aspekten immer auch die Abhängigkeiten zu anderen Talentmanagement-Themen in den Entscheidungsprozess einbezogen werden. Softwarelösungen spielen in diesem Zusammenhang ebenfalls eine entscheidende Rolle, da sie die Administration der Prozesse ermöglichen und wesentlich zu einem erfolgreichen kulturellen Wandel beitragen können. Plattformen wie beispielsweise SAP SuccessFactors , die unterschiedliche Ansätze unterstützen und die verschiedenen Anspruchsgruppen in einem System bedienen, erweisen sich als besonders sinnvoll.
Zusammenfassend muss sich das heutige HR fragen, über welchen Grad an Agilität die eigenen Unternehmensbereiche verfügen und welches Performance-Management-Konzept die verschiedenen Anspruchsgruppen bestmöglich unterstützt. Dabei kann es auch zu Kompromisslösungen kommen, um ein Konzept zu finden, das unternehmensweit eingesetzt werden kann.
